1. Freue Beurteilung
Bei der freien Beurteilung geht es darum, MitarbeiterInnen ohne strukturierte Vorgaben und Verfahren zu beurteilen. Die Beurteilung basiert dabei lediglich auf dem Fachwissen und Erfahrungswerten von Führungskräften. Weiterhin können zwei Formen der freien Beurteilung unterschieden werden. Erstere ist die freie Beurteilung nach Merkmalsauswahl, bei welcher das beurteilende Organisationsmitglied frei über Beurteilungskriterien und Methoden der Kommunikation wählen kann. Die zweite Art ist die sogenannte freie Beschreibung bei gebundener Merkmalsauswahl, bei welcher die beurteilende Instanz an vorgegebene Beurteilungskriterien gebunden ist, wobei die Kommunikationsmethode frei wählbar bleibt.
Vorteile: Ohne Schema ist eine genaue individuelle Beurteilung (auch spontan) möglich.
Nachteile: Die fehlende Struktur begünstigt subjektive, willkürliche und unvollständige Beurteilungen ohne Vergleichbarkeit, wodurch sie für Handlungsentscheidungen nur eingeschränkt nutzbar ist.
2. Kennzeichnungsverfahren
Das Kennzeichnungsverfahren basiert auf vorgegebenen Merkmalskriterien, welche für die Beurteilenden verpflichtend sind. Im Rahmen der vorgegebenen Kriterien müssen die Beurteilenden herausfiltern, ob jene Kriterien auf einzelne MitarbeiterInnen zutreffen oder nicht. Auch bei diesem Verfahren werden zwei Arten unterschieden: das Checklistverfahren und das Verfahren der kritischen Ereignisse. Bei dem Checklistverfahren arbeiten die Beurteilenden mit Listen, die bestimmte Leistungskriterien als förderlich oder hinderlich charakterisieren. Das Verfahren der kritischen Ereignisse beruht auf der Annahme, dass das Verhalten der MitarbeiterInnen ausschlaggebend für seine Leistungen ist. So werden Verhaltensweisen vermerkt, die als effizient oder nicht effizient gelten können.
Vorteile: Dank der starken Formalisierung, ist jenes Verfahren auch für Gruppen verwendbar und ermöglicht eine Vergleichbarkeit und damit auch die Ableitungsmöglichkeit von Entscheidungen.
Nachteile: Das Verfahren ist aufwendig und impliziert Interpretationsschwierigkeiten (vor allem das Verfahren der kritischen Ereignisse).
3. Rangordnungsverfahren
Bei Rangordnungsverfahren werden mehrere MitarbeiterInnen miteinander verglichen und hinsichtlich ihrer Leistung in eine Reihenfolge gebracht. Das Verfahren kann zudem in drei Arten differenziert werden. Erstere ist der Paarvergleich, bei welchem einzelne MitarbeiterInnen mit allen anderen aus der entsprechenden Arbeitsgruppe verglichen werden. Bei dem summarischen Rangfolgeverfahren werden MitarbeiterInnen nach der Ausprägung eines Kriteriums in eine Reihenfolge gebracht. Die dritte Art, das Verfahren der erzwungenen Verteilung, beabsichtigt die Einteilung der beobachteten Personen in eine angenommene Normalverteilung (10% sehr gut und sehr schlecht, 20% gut und schlecht und 40% durchschnittlich).
Vorteile: Es ist ein relativ einfaches Verfahren, welches eine hohe Genauigkeit und Transparenz mit sich bringt.
Nachteile: Die Ordinalskala ermöglicht keine Aussage über Abstände zwischen Positionen und damit sind konkrete Vergleiche und daraus resultierende Ableitungen von Handlungsentscheidungen sinnlos. Ebenso wird das Konkurrenzdenken gefördert.
4. Einstufungsverfahren
Einstufungsverfahren sind in Deutschland von allen Verfahren am weitesten in der Praxis verbreitet. Das besagte Verfahren soll mit Hilfe von vorgegebenen Beurteilungskriterien ein möglichst breites Spektrum der Leistungen und des Verhaltens einzelner MitarbeiterInnen gewährleisten. Die Beurteilungskriterien sind dabei gewichtet und zusätzlich mit Skalen versehen, welche verschiedene Ausprägungen eines Kriteriums abbilden. Auch bei diesem Verfahren können zwei Arten unterschieden werden: merkmalsorientierte Einstufungsverfahren und verhaltensorientierte Einstufungsverfahren. Während bei dem merkmalsorientierten Verfahren Leistungsausprägungen anhand verschiedener Merkmale beobachtet werden, werden bei dem verhaltensorientierten Verfahren verschiedene Verhaltensweisen der MitarbeiterInnen mit Hilfe von vorgegebenen Verhaltensbeispielen untersucht. Die sogenannten Verhaltenserwartungsskalen werden speziell für einen bestimmten Arbeitsplatztyp entwickelt und basieren auf tatsächlich wahrgenommenen Verhaltensweisen.
Vorteile: Personalpolitische Entscheidungen für z.B. Entgeltdifferenzen können abgleitet werden.
Nachteile: Das verhaltensorientierte Verfahren erfasst nur ein Verhaltensmuster, wodurch die Interpretation eher subjektiv ausfällt (Beobachtungsfehler).
5. Aufgabenorientiertes Verfahren
Im Zuge dieses Verfahrens werden MitarbeiterInnen anhand von positionsspezifischen Aufgaben einer bestimmten Periode bewertet. Folgende vier Schritte müssen bei dem aufgabenorientierten Verfahren durchlaufen werden: 1. Führungskräfte und HR-Beteiligte legen zusammen mit allen funktionsbegleitenden Personen wichtige Stellenaufgaben fest. 2. Die stellenspezifische Aufgabenerfüllung wird anhand einer Beurteilungsliste mit fünf Ausprägungen bewertet. 3. Verhaltensursachen werden analysiert. 4. Entsprechende Maßnahmen werden abgeleitet.
Vorteile: Rückschlüsse auf Ursachen von Leistungsdefiziten werden möglich (daraus Ableitung von Maßnahmen).
Nachteile: Die Instrumentalisierung ist sehr aufwendig und es sind keine stellenübergreifenden Vergleiche möglich.
6. Zielorientierte Verfahren
Bei dem letzten, sogenannten zielorientierten Verfahren, werden festgelegte Ziele einer Periode von Individuen oder Gruppen nach dem Ist-Soll-Zustand verglichen. Da die festgelegten Ziele oftmals an Umsatzzielen eines Unternehmens orientiert sind, können konkrete Leistungsanforderungen an die MitarbeiterInnen abgeleitet werden. In einem umfassenden Gespräch werden Organisationsmitgliedern ihre individuellen Zielerreichungsgrade bzw. mögliche Ursachen der Abweichungen vom Soll-Zustand erläutert. Man unterscheidet bei dem Verfahren zwischen einer autoritären Variante, bei welcher den zu Beurteilenden Ziele vorgegeben werden, und einer kooperative Variante, bei welcher Vorgesetzte und MitarbeiterInnen gemeinsam die Zielvorstellungen formulieren.
Vorteile: Das Verfahren ist streng aufgabenbezogen und impliziert eine objektive und transparente Bewertung, aus welcher personalpolitische Entscheidungen münden können.
Nachteile: Eventuelle Zielanpassungen bleiben während der Leistungsperiode oft unberücksichtigt und bei Teamarbeit ist keine individuelle Leistungsbeurteilung möglich.
Alles in allem ist bei der Auswahl einer geeigneten Leistungsbeurteilungsvariante vor allem auf die Akzeptanz von Beurteilenden und zu Beurteilenden zu achten, damit die gewählte Variante eine Förderung und Leistungsverbesserung des Unternehmens und auch der MitarbeiterInnen bewirken kann. Die Akzeptanz kann nur erreicht werden, wenn der Sinn und Zweck der Maßnahmen erkennbar ist und die Beurteilung einen Hilfswert für beide Fraktionen ausstrahlt. Somit sollten die zu Beurteilenden stets in den objektiven und praktikablen, das heißt methodisch wissenschaftlich ausgebarbeiteten, Beurteilungsprozess einbezogen werden.
