Gesprächsleitfaden für Mitarbeitergespräche

Vorbereitung

Die Vorbereitungen können bereits ein oder ein halbes Jahr vor den Gesprächen beginnen, indem Führungskräfte regelmäßig positive und negative Auffälligkeiten vermerken. Dadurch wird vermieden, dass sich Leistungsbewertungen in subjektiven Momentaufnahmen manifestieren. Darüber hinaus kann vorab überlegt werden, welche übergeordneten Unternehmensziele im entsprechenden Jahr anstehen, ob veränderte Kundenanforderungen vorliegen, inwiefern sich gegebenenfalls die Teams, Strukturen, Ressourcen oder auch Prozesse (z.B. durch Digitalisierung) verändert haben und welche Entwicklungspotenziale realistisch erscheinen. Die Terminvergabe sollte Empfehlungen zufolge 2 bis 3 Wochen vor dem Termin und im Konsens beider Parteien stattfinden. Unmittelbar vor den Gesprächen sollte gezielt eine Atmosphäre erzeugt werden, durch welche Vertrauen suggeriert werden. Um eine solche Atmosphäre zu schaffen, ist es ratsam dringende Anschlusstermine zu vermieden. Der Gesprächsort sollte einem neutralen Raum entsprechen, in welchem Hierarchieunterschiede zwischen Mitarbeiter und Führungskraft nicht hervorgehoben werden. Schließlich sollte die Führungskraft auch den Mitarbeitern die Chance geben, sich auf das Gespräch vorzubereiten, indem im Vorfeld der Gesprächsleitfaden an die Belegschaft ausgehändigt wird.

Gesprächsleitfaden

Aufgrund der Vielfältigkeit der Mitarbeitergespräche, existiert kein allgemeingültiger Leitfaden, der für alle Unternehmen das maximale Potenzial erzielt. Jedoch lassen sich aus nahezu allen klassischen Mitarbeitergesprächen strukturelle und inhaltliche Merkmale ableiten, die wir hier zu einem Leitfaden zusammengefasst haben:

1. Gesprächseröffnung, Eindrücke und Persönliches: Zu Beginn des Gesprächs ist es üblich, erste Eindrücke sowie wichtige und eventuell persönliche Anliegen beider Parteien offenzulegen.
2. Arbeitsumfeld und Veränderungen: Ebenso sollte relativ zu Beginn des Gesprächs auch auf das Arbeitsumfeld und mögliche Veränderungen von Aufgaben, Methoden oder Strukturen eingegangen werden. So kann sich die Führungsperson ein besseres Bild von den Arbeitsumständen der Mitarbeitenden machen und Leistungsschwankungen einordnen.
3. Zuständigkeiten und Aufgaben: Daraufhin wird der Schwerpunkt des Mitarbeitergespräches eröffnet: die Bewertung des Mitarbeitenden nach Aufgaben und Verhalten. Die Aufgabenbereiche des vergangenen Jahres werden dabei von Führungsperson und Mitarbeiter reflektiert. Entscheidend ist, welche Aufgaben (eventuell zusätzlich) übernommen wurden, wie diese erledigt wurden und ob sie dem Mitarbeiter gelegen haben. Nun sollen die Kompetenzen des Mitarbeitenden näher beleuchtet werden. Dabei ist es sinnvoll nach den folgenden Teilaspekten zu differenzieren:
   • Fachkompetenz, Kenntnisse und Fähigkeiten: In diesem Zusammenhang gilt es zu bewerten, ob der Mitarbeiter über ein breites fachliches Wissen verfügt und ob die Kompetenzen mit seinen Aufgabenfeldern übereinstimmen. Einzuordnen sind: die Aktualität des Wissens, Erfassung von Sachverhalten und Zusammenhängen, vorausschauendes Denken sowie Transferkompetenzen.
   • Methodenkompetenz, Planung und Organisation: Daraufhin wird empfohlen, die Methodenkompetenzen einzuordnen. Hier soll das Gespräch folgende Kategorien einfangen: Prioritätensetzung und Berücksichtigung des Tagesgeschäftes, Angemessenheit von Delegierungen, Ausprägung von ergebnis- und zielorientiertem Handeln, rationales Denken und selbstständiges Arbeiten.
   • Persönliche Kompetenz und Engagement: Im Hinblick auf persönliche Kompetenzen und Engagement sollte das Gespräch folgende Bewertungseinheiten abdecken: Kommunikation, Fairness, Eigenantrieb, Verantwortungsbewusstsein und Umgang mit Verantwortung uns Stress, Ideen und eigeninitiierte Veränderungen, Entwicklungsstreben, Pünktlichkeit und auch Umgang mit Kritik.
4. Anerkennung und Kritik, ggf. Lösungen und Erwartungen: Nachdem die Aufgabenbereiche und Kompetenzen des Mitarbeitenden (bestenfalls von beiden Parteien) beleuchtet wurden, ist nun Raum für Anerkennung und Kritik der beleuchteten Arbeitsweisen. Daran anknüpfen sollten zudem (falls nötig) erste Lösungsansätze und Erwartungen.
5. Entwicklungspotenzial und Angebote: Die ersten Lösungsansätze und Erwartungen beider Parteien werden schließlich dadurch komplettiert, dass die erkannten Entwicklungsnotwendigkeiten von der Führungsperson, Entwicklungswünsche des Mitarbeiters und Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens diskutiert und abgeglichen werden.
6. Zielvereinbarungen, Arbeitsschwerpunkte: Durch den beschriebenen Abgleich können folgend realistische und eindeutige Zielvereinbarungen definiert und formuliert werden.
7. Ergebnisse, positiver Ausblick und offene Runde: Zum Abschluss bleibt nach einer Ergebniszusammenfassung auch Raum für Einwände, künftige Aufgabenwünsche, Vorschläge und andere Anmerkungen. Beendet wird das Gespräch mit einem positiven Ausblick, welcher auch den ersten Anfangsbaustein der besprochenen Zukunft legt.

Leitlinien

Zuletzt haben wir noch einige Leitlinien zusammengefasst, die dabei helfen, den Gesprächsleitfaden in der Praxis umzusetzen:

• Insgesamt sollte das Gespräch 60 bis 90 Minuten umfassen und alle Gespräche sollten während eines bestimmten Intervalls durchgeführt werden.
• Ratsam zur Bewertung sind Fragebögen inkl. einer Skala mit 3 Ausprägungen: z.B.: Handlungsbedarf, Anforderungen erfüllt und Anforderungen übertroffen.
• Nutzen Sie sachliche, beschreibende Formulierungen und vermeiden Sie Ironie, Verallgemeinerungen, Andeutungen und Interpretationen.
• Ermutigen Sie die Mitarbeiter, auch das eigene Führungsverhalten zu bewerten.
• Zu stellen sind offene Fragen und weniger ja/nein-Fragen.
• Besonders wichtig ist auch die Zielformulierung: Vereinbaren Sie max. 5 Ziele nach der SMART-Formel (Spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch und terminiert).