„Old Pay“ steht für Vergütungssysteme, die im Zuge der Industrialisierung entstanden und stark geprägt sind vom Alleinverdienerhaushalt, vom Lebensalter des Beschäftigten und von der Berufserfahrung. „New Pay“ lässt sich aus der Verbreitung des „New Work“-Konzeptes ableiten, welches in den 70er-Jahren entstand. Das „New Work“-Konzept ist dadurch gekennzeichnet, dass den Mitarbeitern eine Anforderungsvielfalt zugesprochen wird damit diese sich mit ihrer Arbeitsaufgabe besser identifizieren können. Im Zuge des Wandels vom Arbeitsgeber- zum Arbeitnehmermarkt war das „New-Work“-Konzept vor allem in Branchen angekommen, die für junge Menschen sehr beliebt waren. Dazu zählten beispielsweise die IT-Branche, Start-Ups und kreative Medienunternehmen. Mit den „New-Work“-Bestandteilen wuchs schließlich auch die Nachfrage nach alternativen Vergütungsmodellen, die flexiblen Arbeitsstrukturen angepasst werden konnten und trotz dessen einer objektiven Transparenz unterlagen. Daraufhin entstand „New Pay“, ein auf „Old Pay“ aufbauendes Konzept, bei welchem jedoch latente Variablen, wie beispielsweise das Können der Arbeitnehmer, relevant sind.
„New Pay“ ist aufgrund der Mehrebenenkomplexität (Transparenz, unterschiedliche Arbeitsbedingungen, nicht messbare Leistungsbeurteilungsfaktoren) eine Herausforderung für nahezu alle Unternehmen. Es stellt sich die Frage, wie ein faires und transparentes Vergütungsmodell aus nicht messbaren Einstufungskriterien resultieren kann. „Old Pay“ hingegen scheint den jüngeren Arbeitnehmergenerationen nicht mehr zu entsprechen und auch in einer sinkenden Motivation zu resultieren. Um an dieser Stelle herauszufinden, welches der beiden Vergütungsmodelle am ehesten den Herausforderungen des modernen Arbeitsmarktes standhalten kann, werden folgend beide Modelle innerhalb der Kategorien: Konzeptualisierung und Etablierung, Arbeitnehmerzufriedenheit sowie Organisationsvorteile, verglichen.
Konzeptualisierung und Etablierung
Old Pay lässt sich hingegen wesentlich leichter konzeptualisieren und auch etablieren. So fällt bei besagtem Modell meist die demokratische Einbeziehung aller Organisationsmitglieder und auch ihrer Vertreter weg. Ebenso sind die Leistungsbeurteilungskriterien weniger differenziert und werden aus eindeutig messbaren Elementen abgeleitet, wie Berufserfahrung in Jahren oder Qualifikation in Form von Abschlüssen und Noten.
Arbeitnehmerzufriedenheit
Gerechtigkeitsphilosophien, flexible Auszahlungsmodelle und auch demokratischere Leistungsbeurteilungen und Konzeptualisierungen sind nicht nur Bestandteile des „New Pay“- Konzeptes sondern auch Merkmale der „New Work“-Kultur und kommen besonders bei der jüngeren Belegschaft gut an. Erwünscht sind in der modernen Arbeitswelt Modelle wie: Monatsgehälter, Altersteilzeit, Jahresarbeitszeitkonten, Zusatzversicherungen, Unterstützungen bei Kinderbetreuung etc. Mit der Einbeziehung der Belegschaft in Beurteilungs- und Entscheidungsprozesse wird darüber hinaus eine Transparenz der Vergütung gewährleistet, welche ebenfalls positive Auswirkungen auf die Arbeitnehmerzufriedenheit haben kann. „Old Pay“ ist hingegen eher angepasst an die ältere Belegschaft, welche die Berufsstabilität der Mobilität vorzieht und meist ein festes Gehalt gegenüber Zusatzleistungen oder alternativen Motivationsfaktoren präferiert.
Organisationsvorteile
Da „New Pay“ die Bedürfnisse der jüngeren Generationen eher erfüllt als „Old Pay“, schafft das neue Modell mehr intrinsische Motivation agiler Arbeitnehmer und führt damit gegebenenfalls zu mehr Produktivität und Unternehmenserfolg. Einige der „New Pay“-Bestandteile kommen zudem auch sowohl den Arbeitnehmern als auch dem Betrieb zugute, wie beispielsweise Jahresarbeitszeitkonten. Die Produktivität der älteren Belegschaft wird jedoch eher durch einen sicheren Arbeitsplatz und festes Gehalt gewährleistet, welches „Old Pay“ charakterisiert. Die ältere Belegschaft verfügt häufig über ein hohes betriebsspezifisches Humankapital, welches für den Betrieb von Nutzen sein kann. Zudem ist „Old Pay“ häufig mit weniger Kosten und zeitlichen Ressourcen verbunden. Ebenso wird für die Aufrechterhaltung von „Old Pay“ weniger Personal im HR-Bereich benötigt. So muss beispielweise bei dem besagtem Vergütungsmodell die Anpassung an Umweltveränderungen nicht so häufig vorgenommen werden, wie bei dem sogenannten Beta-Modell „New Pay“.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die neuen Bestandteile der Vergütungskonzeption dem modernen Arbeitsmarkt gerechter werden als die traditionellen Strukturen. Dennoch erfordert die Durchsetzung von „New Pay“ mehr Ressourcen und muss mit den Umweltveränderungen stetig angepasst werden. Eine gute Lösung könnte demnach die Etablierung bestimmter Teilaspekte des „New Pay“ sein, die auf ein Unternehmen und dessen Belegschaft individuell zugeschnitten sind.
