Im Rahmen einer Potenzialanalyse werden Mitarbeiterprofile erstellt und nach standardisierten Skalen beurteilt. So können Personalverantwortliche Talente ausfindig machen, die eine Eignung für Führungspositionen aufweisen und diese gezielt in eine entsprechende Richtung fördern. Die systematische Potenzialanalyse kann dadurch den Wertschöpfungsbeitrag von Personalentwicklungsmaßnahmen innerhalb zweier Dimensionen erhöhen. Die erste Dimension ist eine Kostenersparnis: Aus dem Grund, dass eine bestimmte Zielgruppe gefördert wird, können Kosten eingespart werden, die bei einer Förderungsmaßnahme auftreten würden, welche alle Mitarbeitenden beträfe. Ebenfalls ergibt sich nach der Umsetzung der Potenzialanalyse und den strategischen Weiterbildungsmaßnahmen oftmals auch eine Effizienzerhöhung bestimmter Unternehmensabläufe. Die zweite Dimension ist die Zeitersparnis: Es werden lediglich Kompetenzen vermittelt, die einen Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen bringen und im Zuge der Potenzialanalyse als „ausbaufähig“ eingeschätzt wurden.
Ebenfalls von Vorteil ist bei der Potenzialanalyse die Möglichkeit der internen Talentsuche, die im Gegensatz zur externen eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit aufweist. Bei der externen Suche nach Talenten besteht oftmals der sogenannte „War for Talents“, das heißt, die Investitionen in diese Art der Talentsuche sind am Ende meist sehr hoch. Interne Mitarbeiter müssen hingegen nicht mehr akquiriert werden, kennen sich im Unternehmen aus und verzeichnen bereits eine Verbundenheit zum Unternehmen. Dennoch kann und sollte eine Potenzialanalyse möglichst auch vor jeder Neueinstellung durchgeführt werden.
Zur groben Orientierung kann dem KAI-Ansatz nachgegangen werden – K wie Kompetenzmodell, A wie Anforderungsprofil und I wie Instrument zur Potenzialanalyse. Diese drei Bestandteile der Potenzialanalyse bilden ein grobes Gerüst für die praktische Ausführung. Etwas konkreter kann die Potenzialanalyse wie folgt aussehen:
- Ein geeignetes Umfeld schaffen: Das Umfeld sollte bereits vor der Potenzialanalyse so gestaltet sein, dass dort alle Mitarbeiter ihre Potenziale gänzlich entfalten können. Dadurch wird gewährleistet, dass die Potenzialanalyse auf einer Grundlage des tatsächlichen Unternehmenszustandes aufbaut.
- Projektauftakt: Vorgespräche von Vorgesetzten bzw. Personalverantwortlichen stehen vor jedem großen strukturellen Vorhaben innerhalb eines Unternehmens. Hier können erste Ideen entstehen und gegebenenfalls erste Schwierigkeiten der Umsetzung von Kompetenzanalysen hervortreten. Zum Projektauftakt gehört auch die offene Ankündigung des geplanten Vorhabens.
- Anforderungsprofile und Erfolgsfaktoren erarbeiten: Dies ist eine äußerst komplexe Aufgabe, da die Personalverantwortlichen, wie auch die Führungskräfte nur schwer einschätzen können, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten zukünftig gebraucht werden bzw. welche Aufgaben und Herausforderungen auf das Unternehmen zukommen werden. Empfohlen sind Anforderungsprofile, die auf Basis von objektiven Führungskompetenzen erstellt wurden. Sie können sich zudem nach Fachbereichen unterscheiden. Aus personalpsychologischer Perspektive werden Festlegungen von maximal 12 Kompetenzen für ein Anforderungsprofil, unter Berücksichtigung der gegenwärtigen Organisations- und Personalforschung, empfohlen.
- Potenzialvorgespräche und Datensammlung: Falls sich ein Mitarbeiter für die Potenzialanalyse interessiert, ist ein Potenzialvorgespräch mit HR-Verantwortlichen empfehlenswert. Diese können den Mitarbeitenden erste Potenzial- und Kontexteinschätzungen geben, welche in realistischen Erwartungshaltungen münden. Daraufhin werden die Potenzialanalysen durchgeführt. Die Durchführungen erfassen üblicherweise sowohl die Ausfüllung der Fragebögen als auch Potenzialgespräche.
- Auswertung: Bei der Auswertung helfen Grafiken, die prozentuale oder skalenabhängige Ergebnisse aller Anforderungen aufzeigen. Dies erleichtert die Gesamteinschätzung des Mitarbeiters und ermöglicht den Vergleich mit anderen Mitarbeitern.
- Transfergespräch: Das Feedback sollte fair, qualifiziert und ausführlich ausfallen. Der Transfer der Ergebnisse kann an Führungskräfte oder Personalverantwortliche delegiert werden, aber auch in Form von 360-Grad-Feedbacks stattfinden. In ein solches Feedback sind auch andere Unternehmensakteure, wie Kollegen oder Kunden, integriert.
- Umsetzung: Umsetzungen sollten unbedingt die Auswertung der Potenzialanalyse berücksichtigen. Hier gilt es statt auf standardisierte Weiterentwicklung, auf individuelle und an die Auswertung angepasste Angebote zurückzugreifen.
Im Grunde ist die Voraussetzung für eine erfolgreichen Potenzialanalyse die zielgerichtete, wie auch beständige Identifikation und angepasste Differenzierung von Potenzial. Die Regelmäßigkeit einer Bedarfsplanung führt zusätzlich zu einem gesunden Wettbewerb zwischen High-Potentials. Wichtig ist dabei besonders eine offene Kommunikation mit der Belegschaft, die zu einer realistischen Erwartungshaltung führt und Ehrgeiz statt Frustration weckt.
