Im HRM wird bis 2025 ein neues Spektrum an Funktionen dominieren. Dieses neue Spektrum umfasst sowohl klassische Personalaufgaben, wie Talentmanagement, Mitarbeiterqualifizierung und Kompetenzmanagement, als auch neu aufkommende Aufgaben, wie Transformations- und Change-Management und Daten- und Technologiemanagement. Diesem neuen Spektrum an Funktionen kommt 2025 wesentlich mehr Bedeutung zu als heute. Eine besondere Herausforderung stellt das Daten- und Technologiemanagement dar. Dort liegt das größte Vorbereitungsdefizit der befragten Unternehmen, welche jedoch auch Defizite bei dem Transformations- und Change-Management sowie dem Talentmanagement aufweisen. Nur ein Drittel der Unternehmen fühlt sich gerüstet für die Funktionen der Zukunft.
Neben den Funktionen werden sich auch die Kompetenzen und Fähigkeiten zukünftiger HRM grundlegend ändern. Fähigkeiten wie Empathie, diplomatisches Geschick und Networking gehören heute zu den Kernkompetenzen des HRM. Diese werden auch in Zukunft relevant bleiben, darüber hinaus werden andere Kompetenzen, wie Big Data, People-Analytics, Experimentierfreudigkeit und digitales Wissen immer wichtiger. Netzwerkfähigkeiten werden sich zudem in den nächsten Jahren zu der wichtigsten Kompetenz entwickeln. Dem HRM der Zukunft geht es ebenso deutlich mehr darum, eine Vorbildfunktion auszuüben und sich auf die Mitarbeitererfahrung zu konzentrieren. Personalverantwortliche von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen erkennen auch die Bedeutung einer modernen Unternehmenskultur. Neue Arbeitsformen, die schnelles Arbeiten mit positiver Energie und hoher Dynamik bewirken sollen, müssen sowohl vom HRM als auch vom Topmanagement eingeführt werden. Das „New Work“ ist von drei Merkmalen geprägt, dem neuen flexiblen, individualisierten Arbeitsalltag, der Gleichmäßigkeit zwischen analogem und digitalem Arbeiten, sowie einer Arbeit in fluiden Teams mit agilen Methoden. In der Umsetzung der „New Work“ liegen Unternehmen mit geringer Leistung (Low-Performers) deutlich hinter den Leistungsträgern (Top-Performers). Die Top-Performers nutzen ihre solide Basis, um sich noch weiter in den Bereichen Selbstkompetenzen, agile Methoden und Vorbildfunktionen zu beschäftigen, während Low-Performers deutliche Schwächen bei der zukunftsfähigen Struktur zeigen. Doch nicht nur der Erfolg eines Unternehmens ist ausschlaggebend für Unterschiede in der der „New Work“. Auch die Größe des Unternehmens spielt dabei eine Rolle. Kleinere Unternehmen, die noch über keine professionelle HR-Abteilung verfügen und ihr Geschäftsmodell basierend auf digitalen Technologien aufgebaut haben, verfügen über mehr Kompetenzen im Bereich Big Data und People Analytics, als größere Unternehmen. Somit müssen besonders Low-Performers und große Unternehmen ihre Unternehmenskultur verbessern, um mit anderen, besser aufgestellten Unternehmen mithalten zu können. Noch weiß man nicht genau, wie die Arbeitswelt in einigen Jahren aussehen wird. Sie könnte sich für Mitarbeiter und Unternehmen verbessern, indem die neue Unternehmenskultur freieres und flexibleres Arbeiten ermöglicht, welches in mehr Motivation und Inspiration mündet. Genauso könnten sich Mitarbeiter jedoch auch durch die enormen Freiheiten überfordert fühlen. Dazu werden durch die Automatisierung Arbeitsplätze wegfallen und somit auch die Kompetenzanforderungen steigen. Interessant ist dabei, dass sich nur wenige Personalmanager Sorgen machen, die meisten erwarten in der Zukunft überwiegend positive Effekte für ihre Mitarbeiter. Abschließend haben wir als kleine Hilfestellung für Ihre eigene Transformation im HRM noch einige Schlussfolgerungen für Sie vorbereitet:
1. Um die Transformation des Geschäftsmodells in ihrem Unternehmen zu unterstützen, muss sich das zukünftige HRM auf seine zwei zentralen Beiträge konzentrieren: Die Entwicklung einer modernen Organisationskultur und den technologiegetriebenen Veränderungen
2. Das HRM muss eine selbstverständliche Strategie erarbeiten, um als strategischstarker Wegbereiter agieren zu können
3. Neben traditionellen Fähigkeiten und Funktionen werden immer mehr die modernen an Wichtigkeit zunehmen- eine Etablierung neuer Fähigkeiten und Funktionen ist somit sehr ratsam
4. HR-Vertreter müssen Vorbilder bei der Umwandlung des HRM darstellen, indem sie Gespür und Mut für zukünftige Herausforderungen sowie eine positive Einstellung für Veränderungen demonstrieren
5. Strategien für die Mitarbeiterförderung, wie Work Shops etc. verhelfen zu mehr Selbstbewusstsein und eigenständigem Arbeiten und damit zu einer modernen Unternehmenskultur
