Folgend sollen insbesondere die internen HR-Services, das heißt Prozesse und Vorgänge der innerbetrieblichen Personalverwaltung, im Vordergrund stehen. Grundsätzlich können in diesem Zusammenhang zwei Servicerichtungen unterschieden werden, die administrative und die transformationale Richtung. Erstere beschreibt Prozesse der Effektivitäts- und Effizienzverbesserung, während die zweite Richtung auf die Entwicklung von Mensch und Geschäft abzielt. Viele Personalabteilungen befinden sich inmitten einer Reise von der administrativ zentrierten hin zu einer menschenzentrierten Serviceausrichtung. Ein solcher Umschwung hat das Ziel, die Organisationsmitglieder zu unterstützen und zu befähigen, sich in der zunehmend komplexeren und unsicheren Arbeitswelt zurecht zu finden. Vor diesem Hintergrund scheint es besonders interessant zu betrachten, inwiefern ein solcher Wandel stattgefunden hat oder stattzufinden scheint und wie Mitarbeiter die HR-Services wahrnehmen.
Zuerst wird betrachtet, inwiefern der aufgezeigte Wandel stattgefunden hat oder stattfindet. Die Studie zeigt unter anderem, dass derzeit sowohl administrative als auch transformationale Services in HR-Abteilungen angeboten werden, die transformationalen jedoch deutlich seltener als die administrativen. Die Top-3 der HR-Services werden von administrativen Services belegt, während alle transformationalen Services auf den untersten Plätzen der Service-Angebote angesiedelt sind. Auffällig ist an dieser Stelle, dass die Zufriedenheitswerte der Mitarbeiter mit den erbrachten Services lediglich im mittleren Bereich liegen und darüber hinaus bei den tranformationalen Services deutlich abfallen. Werden nun die Mitarbeiter nach Führungspersonen und Nicht- Führungspersonen differenziert, so wird deutlich, dass Führungspersonen insgesamt zufriedener mit den internen HR-Services sind als anderen Mitarbeiter. Man kann sogar davon ausgehen, dass mit der Hierarchiehöhe des Mitarbeitenden auch die Zufriedenheit mit den Services steigt. Dadurch wird deutlich: Der Wandel des HR-Service und auch die HR-Services an sich entsprechen größtenteils nicht den Vorstellungen der Mitarbeitenden.
Doch wie genau lassen sich die Vorstellungen der Mitarbeitenden umsetzten? Um diese Frage zu beantworten, müssen zuerst Faktoren skizziert werden, die zu der positiven Wahrnehmung von HRServices beitragen. Die Studienergebnisse zeigen einen eindeutigen Zusammenhang zwischen der Digitalisierung von HR-Prozessen und der Mitarbeiterzufriedenheit. Beispielsweise führt eine hoher Digitalisierungsgrad von administrativen Anpassungen im Arbeitsverhältnis auch zu einer höheren Zufriedenheit jenes Prozesses. So gilt: Je digitaler die HR-Services rund um das Arbeitsverhältnis, desto zufriedener sind die Mitarbeiter. Dieser Zusammenhang lässt sich auf die Transparenz zurückführen, die mit der Digitalisierung von Prozessen einhergeht. Mit der Digitalisierung sind die HR-Prozesse nicht nur schneller und einfacher durchführbar, sondern auch besser nachvollziehbar. Darüber hinaus lässt sich auch der folgende Zusammenhang feststellen: Je mehr transformationale HR-Services angeboten werden, desto ausgeprägter ist die positive Mitarbeiterwahrnehmung von der Personalabteilung. Im Gegensatz zu den administrativen Services, bei denen das ausschlaggebende Bewertungskriterium die Funktionalität ist, bergen die transformationalen Services eine emotionale Qualität. Die transformationalen Prozesse, wie Weiterbildung, Karriereveränderungen, Talentförderungen etc. werden von Mitarbeitern besonders intensiv erlebt und beruhen darüber hinaus auf einer offeneren Auslegung als beispielsweise die administrative Gehaltsabrechnung und regen somit zur emotional geladenen Bewertung an. Zuletzt kann als dritter Faktor zur Wahrnehmungsverbesserung von HR-Services eine starke und positiv wirkende HRLeitung angeführt werden. Die Studie zeigt einen starken Zusammenhang zwischen der positiven Wahrnehmung der HR-Leitung und einer positiven Wahrnehmung der Personalabteilung. Die Abteilungsleitung verzeichnet demzufolge einen imageprägenden Charakter.
Auf Basis der ergründeten Faktoren, die zu einer positiven Wahrnehmung der Services beitragen, kann nun beantwortet werden, wie sich die Vorstellungen der Mitarbeiter umsetzten lassen:
- HR-Prozesse sollten weiter digitalisiert und transparent gestaltet werden
- Das Volumen und die Intensität transformationaler Prozesse sollten erhöht werden
- Die Abteilungsleitung sollte die Kompetenz der Abteilung verkörpern können
Die Handlungsempfehlungen sollen schlussendlich zu dem zentralen Ziel führen, dass die Wahrnehmungslücken von HR-Services mithilfe einer verschärften Kundenorientierung geschlossen werden. So werden Spannungsfelder zwischen Führungskräften, Abteilungsleitung und anderen Organisationsmitgliedern aufgelöst und gute Leistungen gefördert.
